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著手推動組織改造,企業領導人必然承受最大的壓力。

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面對一波又一波的問題,企業領導人倒底該快刀斬亂麻?或是冷靜旁觀,讓混亂的局面自我沉澱?台電公司董事長黃重球從天天走路修養身心,領悟出「牧羊人的管理哲學」,陪著、帶著台電同事去準備、去實做改造的大工程。

這是黃重球接任台電董事長3年多來,從初心就想為這家老字號國營事業改造,歷經一步步的耕耘、循序改善,到如今扎實地展現初步成果,完全不復見到當年臨危銜命的匆促感。

「我的做事習慣,在處理台電一波波棘手問題時,很有幫助」,黃重球說,過往的學經歷背景給自己有「提綱切領」的能力與優勢,當下能處理的事、未來要做的事,為自己也為同仁以議題方式逐一列出,大家一目了然,同時在內部成立7個小組、設立溝通平台,也是由他親自主持主管會議,「大家一起來解問題!」

台電公司屬於國營事業,「公公婆婆」本來就特別多,台電因核電發展的當事人角色,持續被各方攻訐,而多年累積下來的虧損一直無法打平,每每朝野討論電價,立法院、消費者保護等民意團體

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的利箭就會射過來,黃重球接任之前的董事長就是因為沒順利躲過,而中箭下馬。民國101年5月15日,黃重球以經濟部次長身分,臨時被經濟部長施顏祥指定接任,因為黃重球的資歷與行事風格,皆符合部長開出來的「瞭解台電體制、經營改善方向 以及具執行力」等條件。

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黃重球為交通大學資訊工程博士,對於科技資訊從理論扎根,進入公務體系初期,一直在工業技術體系,除了經濟部工業局,技術處是他待過最久的單位,也是產業界、研究機構和他結交成為好朋友的源起,他總是能擺脫當下的問題糾葛,提出更具前瞻、更有落實可能的建議。

事實並不是如此。「『民國101年5月15日』這個日期,我記得很清楚」,黃重球說,因為到任第一天,台電向民營獨立電廠(IPP)的購電合約談判就箭在弦上,隔日他還要陪同經濟部長施顏祥到立法院經濟委員會提報「台電公司經營績效改革」專案,外面的壓力一直逼進台電公司,即使他理解企業董事長的職務應該是前瞻策略規劃,在情勢「很麻煩」狀況下,決定親自主持IPP合約協調會。而這個董事長親自主持的會議,自此每周一下午召開,黃重球再忙也要抽空,前前後後主持了46次,把IPP的大問題逐一解決。

對於自己從台北市福州街經濟部辦公室,短短幾天內搬遷到羅斯福路的台電大樓,41年次的黃重球只帶了1位機要秘書、1位司機,他的滿頭烏髮也不見長出一絲白銀,沉沉穩穩地踏進台北南區最高的辦公大樓。外界說,因為黃重球過去是國營事業管理委員會執行長、後升任國營會副主委,接任經濟部次長時也持續督導能源政策,台電亦屬管轄範圍,所以他對於臨時接任台電董事長,仍能輕鬆以對。

甫跨進民國105年,掌管全國電力供需的台灣電力公司,鑼鼓喧天地公布組織大改革,首度成立水火力發電、核能發電、輸供電、配售電四大事業部,舉步邁向企業化經營,持續強健台電公司經營體質,成為自家公司「70大壽」的最大獻禮。

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非常特別的是,每天走路至少4公里的黃重球,每周還會加打一場太極拳、一場桌球賽,他不走虛步、不打空拳,更不打假球,「力氣和時間都一樣投入了,

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何必作假來浪費時間?」二、三十年累積下來,只有見到他的個性更為圓融,和南寺道一方丈也因此為他提筆,以佛學肇論「妙契希夷成真心為理順.....」行文。

黃重球說,中國古老哲學指引他,做事的程序在於「理解先行,先內而後外,先物而非人」,因此整個台電組織改造的推動,他不直接動用大刀,例如不打擾台電既有的技術體系運作;而著手佈局事業部門、為將來經營鋪路之前,他先培訓人才,有外語能力的中層主管送到美國哈佛、英國劍橋進修管理課程,大部分員工都參加以經營管理為主的讀書會,讓大家一同體悟轉型途徑。

台電的組織改造工程,黃重球並沒有因為台電虧損近2千億而擔憂止步,一如台電提撥經費培養超過6支球隊,從女籃、男排到棒球甲組,多年來從未因獲利減少而刪減預算。黃重球說,手上的資源或有多、有少,有效配置及善用才是正確,一如運動,無論一天能走4公里或8公里,每一步都走的對,肯定健康、沒困擾!

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